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华7788mp3真实录音网为的新赛道

admin 国外资讯 2019-08-14 05:51:52 消费者 手机 用户 体验 智能
后台-系统设置-扩展变量-手机广告位-内容正文底部

  华为消费者业务的成功,不是单纯靠技术,而是靠制度和文化。余承东从任正非的熵减理论里汲取营养,为消费者业务长期保持活力找到了新的方法论。

  对于华为手机业务来说,高端市场的持续增长,来自于能否获取更多年轻用户和高端女性用户的喜爱。而整体消费者业务的长远发展,则在于全场景智慧生活战略的实现。

  2012年的一个秋夜,接手华为消费者业务不到1年的余承东,在微博上以“近乎悲壮与绝望”的心情写下了七大目标。7年后,在手机行业蛋糕收缩的情况下,华为手机出货量持续维持高速增长。IDC数据显示,2019年Q1,华为智能手机出货量同比剧增50.3%,市场份额达到19%的历史最高水平。同期,全球智能手机市场已经连续六个季度出现同比下滑。

  在消费者换机意愿降低,手机行业经历整体收缩的情况下,正式向2C转型仅7年的华为是如何实现“反周期生长”的?

  活力哲学是华为消费者业务成功的密钥

  人类科技史上的一个终极问题是:为什么一些长期持有尖端技术的科技公司,会极不情愿却又无可挽回地走向衰败?

  研发出全球首款蜂窝电话系统的摩托罗拉,其手机部门却迟迟未能从模拟技术转向数字蜂窝技术,最终手机业务下滑,被接连出售给谷歌和联想。

  功能手机时代的霸主诺基亚,早在1996年就推出了智能手机的概念机,2004年开发出触控技术,2007年率先在全球推出应用服务平台OVI,最后却仍免不了被智能手机大潮淘汰。Symbian、MeeGo 和 Windows Phone 三个操作系统派系之间的内斗,最终耗光了这家公司仅剩的元气。

  这些科技巨头之所以败走麦城,不是因为研究不出来顶尖的技术,而是因为难以适应颠覆性技术和商业模式出现带来的变革。

  (一)以组织的活力应对时代的不确定性

  正如彼得?德鲁克在《卓有成效的管理者》中所言,明天的商业竞争与其说是技术上的挑战,还不如说是文化上的挑战。西方管理学认为,人天生是自私、懒惰、贪婪的,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

  吉姆?柯林斯也指出,所有的产品、服务和构想,无论多么高瞻远瞩,终究会过时,但是,一家拥有活力,有能力继续改变和演进的公司不会过时。

  华为之所以可以在运营商和消费电子领域同时获得成功,最根本的因素是拥有自我纠正的活力,这令其可以适应新趋势带来的改变。

  让我们把时间拉回到7年前,来看看余承东立下的七大目标:首先,不做ODM白牌业务,发展华为自己的品牌;第二,不再生产功能机,把投资集中在智能手机领域;第三,从低端手机发展为生产中高端手机;第四,启用华为海思处理器和巴龙芯片;第五,发展电商业务;第六,启动用户体验Emotion UI设计;第七,确立硬件世界第一的目标。

  确定正确的战略有难度,但更难的是在于以行践言,尤其这个过程对于组织可能会伤筋动骨。

  2012年,运营商渠道仍有着极为强势的话语权,跟运营商维持稳固的合作关系,可以保证源源不断的收入。在国内,包括中兴、华为、酷派和联想在内的公司都曾长期作为运营商ODM的合作方。

  当然,运营商贴牌也有明显的弊端。首先,处于产业链的底端,没法建立品牌,获得相应的溢价。其次,运营商渠道到达一定阶段也会出现明显的天花板。

  在自建品牌的过程中,华为遇到了非常大的阻力。公司内外对华为做2C都不看好。当时余承东去见欧洲运营商的一位CEO,对方说了这样一句话:“你们全面转向2C这个行业,我对你们的未来保持谨慎的悲观。”

  华为内部也在怀疑这项业务的合理性。砍掉低端功能机,华为原有的ODM业务将出现大幅下滑,非洲一些办事处甚至将面临无生意可做,面临极大的压力。同时,进入公开市场,自建品牌也需要引入完全不一样的人才和技术,这意味着大量的成本。

  回顾这些历史,你可以更好地理解为什么余承东当时是以“近乎悲壮与绝望的心情”写下七大目标。然而,即使内外交困,他仍然希望把所有的销售压力引导到高端手机上去。低端机好卖,容易完成任务,大家就没有压力去转型。

  这就是破釜沉舟。

  在人类的商业发展史上,很多曾经显赫一时的大企业最后都是死在自己熟悉的领域,因为熟悉,所以顺手;因为顺手,所以愿意坚守;因为坚守,所以保守;因为保守,所以离死亡更近。而华为消费者业务的发展史,正是通过不断颠覆自己的业务模式来满足消费者不断发展的需求。

  不管是从贴牌到自有品牌,从运营商渠道到公开渠道,从低端手机到中高端手机,企业需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应,甚至是竞争对手的动态来随机应变。这种应变就是一种重要的组织活力。

  这种活力可以让组织在战略正确的时候加快发展,不太对的时候及时调整。华为之所以在各个领域从追随者走到领先者,同时收获2B和2C业务,就是靠在各个领域坚持快速学习,不断自我突破,“快”的支撑点就是组织活力。

  正如任正非所说,一个公司取得成功的两个关键,是方向要大致正确,组织要充满活力。维持组织活力也是华为在消费者业务上获得成功的法宝。

  (二)新知识是企业发展的活性因子

  热力学第二定律又称熵增定律:一切自发过程总是向着熵增加的方向发展,包括功能减弱,人的衰老,组织的懈怠等等,这些都反映出功能的丧失。另一个概念是负熵,负熵是指能带来熵减的活性因子,比如物质、能量、信息这些都是人的负熵,新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。

  学习就是一种熵减现象,能增加自身的活力。余承东说,追求决定未来能走多远,而学习能力决定其追求是否能实现。

  学习什么新知识呢?华为公司的价值观里,第一句就是以客户为中心,在消费者业务里,只要是对消费者有价值的方向,华为就会不计成本地投入。

  华为在技术取向上主要靠对未来消费趋势的洞察力,通过产品、服务或业务模式上的进步来解决消费者的痛点问题,并依据市场反馈不断进行修改和更新。

  2012年2月,余承东出任华为消费者业务CEO。他一上任就把目标对准了行业标杆苹果,思考华为的产品如何可以缩短跟苹果手机的差距。之前在欧洲做3G网络业务时,余承东通过SingleRAN的技术创新击败了爱立信等原有的电信巨头。那时他就认清了一个道理——研发到位了,产品自然感动人心。要成为全球消费者喜爱和信赖的高端品牌,华为也只有通过研发和创新来实现。

  通过消费者调研,华为发现,刚从功能机跨进智能手机时代的消费者期望拥有续航能力更长、充电更快、通信性能更佳、拍照效果更好的智能机,于是华为决定解决这些痛点。通过电池、手机架构、智能调度等技术方面的创新,华为手机已经成为了大电量、长续航、超级快充电的代名词。针对不同地区消费者的喜好,公司也推出了不同的产品,例如针对亚洲市场的大屏手机。

  对新知识的学习,不仅来自于投入方向的选择,也来自于对细节的偏执和对研发的长期坚守。

  产品的体验来自于各个细节,小至不同选项带来的反应时间、反应速度和出图效率,都可能影响消7788mp3真实录音网费者的感受。不注重细节的企业只能一味的跟随,难以有重大突破,不可能形成口碑效应。

  余承东不仅是一个CEO,也被誉为华为“第一产品经理”。他跟别人沟通的大部分时间,都花费在手机的功能、体验和使用上。华为公司开会讲技术点时,只要讲到手机有什么功能或问题,立马可以吸引余承东的注意力。他天生就对手机有兴趣,对手机体验和技术的敏感性高于常人。

  早在2008年,时任华为欧洲片区常务副总裁的余承东,就给终端手机研发团队发了一封非常长的邮件,上面详细列举了三十多条他对华为手机的吐槽,包括使用问题和意见,这些意见很多都源自他自己的使用感悟。据当时看到邮件的华为工程师回忆,余承东提的意见比时任版本经理的专业人士思考得都要高,但是又很合理。

  为了给消费者提供最佳的体验,余承东通常要求研发团队将各种技术挖掘到极致。以视觉效果为例,华为Mate20 LCD硬屏下边框缩短到4.57毫米,比同样使用LCD硬屏的iPhone XR减少了近1毫米,同时又保证了通信信号的稳定。

  正如余承东经常挂在嘴边的,“我们不管做什么领域,都要对标业界标杆,甚至超越满分;如果每个人都变一点几,哪怕只有1.05,n个1.05乘起来数字也会非常大。”

  不同于竞争对手主要通过营销、渠道等商业模式创新来创造价值,华为选择的是所有路当中最艰难的一条——通过基础研发和技术创新为消费者带来价值。而消费者体验的一小步,通常是技术研发的一大步,背后全是硬碰硬的昂贵技术,隐藏着大量的基础研发投资,通信、功耗等核心技术动辄需要数百亿级别的研发投入。

  众所周知,芯片研发的周期长、投入高、风险大,投资往往是九死一生。按照行业规律,每一代工艺的提升,对应的投入都要翻倍。华为对麒麟芯片的投入也是每隔2至3年就会翻倍增长,其中麒麟980 的投入就远超3亿美元。

  然而,芯片也是一切软硬件创新的本源,是应用生长最底层的土壤。如果创新只停留在应用层,将会非常不稳固,就像建立在流沙上的城堡,脆弱且容7788电视剧易消散。因此,为了把控消费者体验,自研芯片势在必行。

  操作系统也是一样的逻辑。虽然华为从上层架构对手机进行了很多优化,但依然无法解决长时间使用后卡顿的问题,要想根除安卓的卡顿必须给底层架构“动手术”,这同样是一个高风险、高回报的决定。为此,华为动用了2000多名工程师,在一年多的时间里对1.1亿行安卓代码进行重写,最终实现了“天生快,一生快”的效果,令消费者在手机使用18个月之后也不会感到明显卡顿,彻底解决了安卓手机系统卡顿的问题。

  这就是华为最擅长的路径——攀登珠穆朗玛北坡。登上珠穆朗玛的路有很多条,华为通常选择走北坡,也就是最难的那条。例如大多数人外购通用芯片,华为自己研发芯片;大多数人急于用低端产品换取份额和利润,华为却在发展初期毅然砍掉低端系列勇闯高端市场;大多数人出海是先去东南亚等发展中地区,华为却是一开始就走向西欧,建立最高的产品标准。

  因为走的人少,真正走完之后别人也很难跟上。能够轻易走完的路,别人也很容易追赶。这就是华为的长期主义——最艰难的路才是捷径。

  (三)引入新成员是激发活力的关键

  在“攀登珠穆朗玛北坡”的过程中,拥有一支目标一致又充满活力的队伍非常重要。在余承东眼里,员工的生理年龄并不重要,关键在于心态是否年轻,是否还能保持主动学习的热情,这样才能学习新领域的规律,在新赛道构筑新的能力。

  为了提高组织活力,华为坚持人力资源政策也朝着熵减的方向发展。

  过去的人才金字塔是封闭的,限制了组织模型和薪酬天花板。华为通过炸开人才金字塔塔尖,形成开放的人才系统和组织架构,以此容纳下世界级的人才,打开各类人才的上升通道,实现全球能力中心的人才布局。

  目前,华为在中国、法国、德国、日本、印度等地设立了15个研发中心和36个联合创新中心,每一个中心都根据当地科学家和人才最擅长的领域设立研究项目,围绕产品设计、软件开发、前沿材料、摄像技术等各个领域开展研究,并且利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险7788电视剧百度影音、经营风险和宏观风险。这些都体现了华为基于公司整体发展理念的布局,即把战略能力中心建到战略资源聚集的地区。

  在任正非的计划里,未来华为的人才金字塔还将呈“倒三角形”——把确定性的工作实现智能化和自动化,下面三角形变小,腾出这个口来,从世界前沿招聘更多的博士、硕士、高端科学家和专家。

  新成员引入后,如何持续保持活力?华为一贯坚持的,是用合理的价值评价和价值分配来创造更大价值,这也是熵减。对于人性中安逸和惰怠的一面,要用价值评价和分配做驱动力,同时也要用责任和使命感来对抗熵增。

  新成员的加入,让华为有机会成为受全球消费者喜爱和信赖的高端品牌。在全球化的时代里,华为的创新不是立足于深圳的创新,也不是立足于中国的创新,而是一种立足全球的分布式创新模式,通过坚持开放、合作、共赢的原则,积极扩大朋友圈,激活商业和科技创新,共同把产业蛋糕做大。

  (四)简化管理,保证组织高效运转

  GE公司前CEO杰克?韦尔奇推崇的“活力曲线”,通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,也是我们常说的末位淘汰法则,被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。在华为,新知识、新成员和简化管理是组织保持活力的源泉,也就是著名的熵减理论。

  华为以前沟通的对象多是企业、公司等组织,2B的内部架构不符合消费者业务速度快、灵活的发展节奏。为此,公司内部专门成立了“To C转型专项小组”,对管理架构进行简化,扁平化管理,让消费者业务更高效地运转。

  此外,华为提出了日落法:每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或者增加一个评审点,要减少两个评审点。

  这就是熵减的表现之一。流程的大量增加和细化,到了一个程度后会变成僵化,最后制约公司往前走,所以要再简化。这些简化管理的动作,也是一种负熵。这也是在提醒自己,警惕管理过度、管理僵化、追求完美,而忘了管理的本质是为了商业成功。

  正如任正非所说,公司可以越做越大,但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化的认真管理是实现超越的关键。很多大公司死掉,不是管理太差,而是管理太好(管理过度)。跟随业务环境的演进,不断调整自身的管理体系,是一个痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性,不随业务与时俱进,管理就会走向闭目塞听或过度管理,组织会越来越臃肿、缓慢。

  为此,华为不断推进组织变革,下移管理重心,推动机关从管控型向服务、支持型转变,加大向一线的授权,从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度,最终为了让消费者可以用最简单高效的方式感受最佳的体验。

  下一个赛道

  根据中国移动全网用户数据,华为Mate与P系列的用户群体偏男性,年龄偏重35岁以上。在智能手机市场空间趋于平稳,进入存量竞争的时代,换机用户成为增长的主流。未来要实现增长,主要来自抢夺对手的市场份额。

  在消费电子行业,苹果拥有的高端用户最多,该公司也拥有全网最年轻和女性最多的用户群体。对于致力于高端市场的华为来说,年轻用户和高端女性用户成为了必须要攻克的堡垒。

  (一)做超越年轻消费者期望的产品

  年轻用户在整个消费群体的影响力非常高,他们热衷于表达自己的意见,宣扬生活方式,对全人群都拥有很强的牵引力,引领了消费升级的方向。不少品牌衰退的根本原因在于品牌老化,产品、设计、营销等方面无法跟随新一代年轻消费者对时尚和创新的追求。

  正如任正非所说,“我们对客户需求的理解不能狭窄,不要以为客户说出来的是需求,其实客户需求是一种逻辑学和哲学,是人性的持续激活与成长,是人类文明发展的必然趋势,客户面临的现实问题是客户需求,面向未来的科技创新也是客户需求,只是更长远一点。”

  余承东则将任正非的思想落在了实处,他说,“我们要在用户体验质量上发力,要对标我们的用户,尤其是高端女性人群和年轻人群的需求,在产品质量和综合用户体验上超出她们的期望。”

  互联网时代是过剩的时代,年轻顾客的消费行为很容易发生改变,他们崇尚创新,对模仿和山寨非常反感。这意味着企业必须不断提升创新力才能吸引更多的年轻顾客。华为的逻辑是把产品和服务做到最好,不仅满足消费者需求,而且要超越消费者需求,从而吸引顾客,增加顾客粘性。

  华为品牌的年轻化不仅是外观更时尚的手机,也不仅仅是一次绚丽的发布,而是一次自上而下全方位的改变,是产品、营销、渠道的合力升级。

  在手机设计上,不管是P、Mate、还是nova,设计都更符合年轻人的喜好,配色也更大胆。作为主打年轻人的产品,华为nova4推出了微信视频美颜功能,可以调整在视频中美颜的效果;而华为爱肌肤App可以检测皮肤状态,识别最初的细纹并给出保养建议。

  针对年轻用户喜欢打游戏的需求,华为研发了GPU Turbo技术,推出大屏、散热好的Mate 20X和手柄配件,让用户有更流畅、痛快的游戏体验。公司通过华为音乐和华为视频为年轻人提供潮流音乐和炫酷视频等丰富内容。

  最重要的是,华为的管理团队和员工队伍始终秉持年轻的开放心态,让越来越多有想法的年轻人加入了华为,以便了解现在年轻消费者的生活方式和消费理念,与年轻人建立更好的情感连接。

  (二)拥抱“她”经济

  随着经济收入和购买力的双提高,女性逐渐成为消费市场的主导者,“她”经济备受各行各业推崇。DT电商联合京东数据研究院推出的《大数据解读女性消费报告》指出,女性是多数家庭消费决策者。《中国女性消费调查报告》也指出,女性拥有强大的决策力,且关爱自己——四分之三的女性管控家庭理财;近半数女性个人消费占家庭收入的三分之一以上。毫无疑问,女性消费将成为未来消费增长的主力军。

  余承东认为,做消费电子产品,理工男出身的华为面临的最大挑战是“如何做出高颜值的产品”。

  在设计上,华为跳出了苹果主导的简单、纯净、有亲和力的审美秩序,通过P系列建立了一套全新的审美逻辑。P系列在设计时加入了更多的女性视角——一种更细腻、更生动的感受力。P30系列将张扬的橙色融入茶色色调,得到了赤茶橘,它可以很好地衬托用户的品味,又不会抢用户的风头;同时,华为在光弧中截取了美丽的一段天空之境,带来了海天一色的渐变色感,让用户感受到透着自信的松弛感。

  余承东说,我们在做产品的时候,要珍视女性用户的感动,珍视情感的力量,如果一个科技产品能够被大部分女性用户所喜爱,那么这个产品就极可能成为科技潮品。如今,华为的用户群体也更加年轻化和女性化。P20系列女性用户占比已超过一半。

  (三)通过零售升级带给消费者丰富的生活体验

  随着物质的充裕和丰富,人们对购物的关注点已经不再局限于价格和功能,而是愈发注重消费过程的体验和感受——高品质、便捷化、差异化的体验式消费需求将日益增长。

  在体验经济时代,服务本身成为关键性的增值部分。服务来自于对每一个顾客体验的认识和价值的理解,能够站在顾客的角度来看待问题,同时又超越顾客的想象,给顾客带来惊喜,这样的服务不是单纯的承诺,而是创造性的承诺,是用心和创意带给顾客超值的体验。

  自2018年起,华为开始建设新一代的零售店面——智能生活馆,试图用丰富的体验将其打造成为社区中心,与消费者进行深入的互动。

  走进华为智能生活馆的自由体验区,你可以率先体验华为最新的智能设备,零距离感受VR等科技的魔力。在定制区,你可以为爱机量身定制漂亮的外壳。休闲区+儿童教育区+云服务体验区可以让你充分感受科技“慢”生活。

  华为学堂是一个开放的学习平台,致力于探寻消费者的手机使用习惯和痛点需求,并进行针对性分享。每个季度,华为智能生活馆还会举办大型的活动。你可以在这里认识到摄影大咖、音乐达人、绘画大师等,在体验科技创新的同时,享受社交和灵感碰撞的乐趣。

  2018年12月28日,华为智能生活馆杭州店试营业,开业现场人气爆棚,首日营业额高达350万元。

  零售店将成为品牌最具代表性的实体展示。华为将智能生活馆当作一款大型硬件产品来打磨,不断完善其服务和体验。这不仅是单纯的卖场,更是要成为舒适的城市广场和用户数字生活的中心,可以让消费者体验、交流关于科技的任何话题,同时给他们答疑解惑、提供帮助。2019年,华为计划让智能生活馆在中国的每个省和主要的海外市场落地生根。

  智能手机之后是什么?

  经历超过10年的增长之后,全球智能手机市场在2017年已陷入停滞。IDC在报告中说:“在许多地区,智能手机的普及已经达到饱和程度,对于普通用户而言,技术进步变得越来越不明显,市场迟早会触及这一临界点。”

  全球消费者拭目以待,期待出现革命性的技术可以引爆市场,推动市场进入新的超级升级循环。这个技术是什么?

  余承东接受外媒采访时表示,AI将会成为手机行业未来十年最耀眼的技术,这个趋势甚至大过5G和折叠手机。未来,AI将与AR、VR和5G相结合,为行业带来更大的活力。

  自从智能手机出现以来,海量App为用户提供了各种在线服务,这些服务囊括了衣食住行等,掀起了一场席卷各行各业的移动互联网浪潮。而在未来,人机交互将由触屏控制转向更自然的交互方式——摄像头将变成你的眼睛、麦克风将变成你的耳朵、扬声器将变成你的嘴巴,智能终端将成为人类感官的延伸。生活场景中看似没有相关性的硬件会因为AI的驱动而组合成为一个整体、为你所用、自如切换,最终实现“服务找人更精准,人找服务更便捷”的体验。

  科技巨头胜负的比拼,在于下一个战场能为现在的客户提供什么产品。华为的愿景,是实现全场景的智慧生活,在消费者体验上做到全球领先。因为人们喜欢的往往不是商品本身,而是产品所处的场景,以及场景中人们浸润的情感体验,打动人心的场景将成为商业的胜负手。这就要求其不能只是一个产品提供者,而是成为生态系统的搭建者——围绕智慧出行、运动健康、影音娱乐、移动办公、智能家居等场景,为消费者的生活、工作、出行带来便利,无论消费者身在何处,都可以随时随地地体验无处不在的智慧生活。

  华为通过HiLink解决不同品牌厂家智能设备之间的互联互通问题。目前,华为HiLink智能家居平台已经与全球150多家厂商合作,接入了100多个品类,覆盖500多款产品。借助Hihealth平台,华为智能穿戴可实现以用户为中心的运动健康管理。目前华为HiHealth注册用户已超过1亿。运动健康通常需要大数据进行管理,而华为所有数据的获得,都需要得到消费者的认可,同时做好公平处理。华为已经明确把网络安全和隐私保护作为最高纲领,同时遵从全球适用的隐私法律——欧盟《通用数据保护条例》(GDPR)。

  在内容与服务上,华为也加大合作力度,以实现产业协同合作共赢。公司与芒果TV等全球优秀的内容生产公司开展了深入的合作,未来也将有更多的内容生产公司加入,一起为用户提供丰富的娱乐体验。华为视频月活用户数已超过8,000万,华为音乐月播放次数超过了42亿次。

  多年来,华为一直致力于以科技,令人和设备之间,自动连接,紧密无间。2019年2月24日,公司发布了首款5G折叠屏手机HUAWEI Mate X。,5G也将应用在其它常规尺寸的手机上,以实现差异化竞争。5G将以其强大的连接能力,丰富人与人、人与机器、机器与机器等万物之间的连接。

  经历真正的商业周期,是科技公司通向“基业长青”的必经之路。不管时代如何发展,唯有锐意创新、践行长期主义的商业新物种,方可浴火重生。而华为,也将持续走在“攀登珠穆朗玛北坡”的路上,以科技研发引领行业创新,为消费者带来无缝的智慧生活。

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